聯(lián)商網(wǎng)消息：有人說，如果零售業(yè)還有新藍(lán)海，非自有品牌莫屬。
相比成熟的歐美市場，中國零售業(yè)的自有品牌發(fā)展仍處起步階段。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》了解，歐美市場自有品牌市占率達(dá)18%-40%，而中國市場則不足1%。國際零售巨頭中，Aldi的自有品牌銷售占比高達(dá)95%、沃爾瑪40%、Costco30%、山姆會員商店25%，而在中國零售企業(yè)中，作為自有品牌的先行者，天虹的自有品牌銷售占比剛剛達(dá)到10%，新零售標(biāo)桿盒馬也是10%，永輝超市、大潤發(fā)、步步高、家家悅等國內(nèi)零售商基本也不會超過這個比例。
隨著消費(fèi)需求日漸多元以及新零售模式的催化，越來越多的國內(nèi)零售企業(yè)蠢蠢欲動，加緊開發(fā)自有品牌。雖然提升服務(wù)、創(chuàng)新品類、強(qiáng)化業(yè)態(tài)都是零售企業(yè)必做的功課，但是恐怕沒有什么比自有品牌更適合打造企業(yè)經(jīng)營的差異化和提升企業(yè)的商品盈利能力了。
零售企業(yè)為何熱衷自有品牌？
近年來，商品同質(zhì)化現(xiàn)象愈加嚴(yán)重，面對運(yùn)營成本的快速上升，零售企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力越來越大。如何打造差異化，在業(yè)績上尋求新突破，成為很多零售企業(yè)面臨的首要難題。有趣的是，多數(shù)零售企業(yè)都把目光瞄向了自有品牌，視其為提升市場份額、增加經(jīng)營利潤、創(chuàng)造品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略。
以我國自有品牌先行者天虹為例，2016年~2018年，天虹自有品牌銷售增長幅度分別為22%、32%、102%。據(jù)天虹股份超市事業(yè)部總經(jīng)理王濤介紹，2019年，天虹自有品牌SKU數(shù)已超900個，銷售額達(dá)到6億元，銷售占比達(dá)7%。2020年一季度，天虹自有品牌銷售占比已達(dá)10%。未來三年，天虹將進(jìn)一步加大自有品牌發(fā)展力度，計(jì)劃將銷售占比提升至30%。
誠然，在同等品質(zhì)下，自有品牌更有助于零售商突破毛利瓶頸。首先，零售商直面制造商，砍去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省流通成本和交易成本；其次，省去了對外推廣費(fèi)和產(chǎn)品營銷費(fèi)等廣告成本；再次，在供應(yīng)商面前，零售企業(yè)腰板更硬，在其他品類商品上的議價(jià)權(quán)也會有所提升。
說到底，自有品牌的殺手锏就是低價(jià)，但與同品質(zhì)廠牌商品相比，毛利更高。而自有品牌也符合消費(fèi)者對高性價(jià)比和差異化商品的需求，有助于提高用戶粘性。據(jù)王濤介紹，2020年一季度，天虹超市自有品牌大米銷量占比達(dá)到25%，從而帶動大米這個品類的整體毛利提升兩個點(diǎn)。自有品牌對毛利率的貢獻(xiàn)可窺一斑。同時(shí)，有天虹做背書，其自有品牌也逐漸擁有了顧客忠誠度，提升了用戶粘性。低價(jià)優(yōu)質(zhì)的商品也進(jìn)一步增強(qiáng)了顧客對天虹的信任，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值反哺。
如何發(fā)展自有品牌？
如今，多數(shù)零售企業(yè)都把自有品牌視為吸引客流、差異化競爭的利器，但發(fā)展自有品牌并不是一個短期盈利行為，而要作為長期發(fā)展戰(zhàn)略去規(guī)劃。否則，功必不成，反受其累。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮曾在演講中表示：“尋求自有品牌開發(fā)和經(jīng)營的突破，需要將消費(fèi)者需求作為原點(diǎn)。做自有品牌不僅是喊口號，還要遵循一定的方法論。”企業(yè)要重新審視采購模式，重新打造運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，重新優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對于自有品牌的發(fā)展，需要有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃。
自有品牌是一把手工程，其發(fā)展規(guī)劃需要從多個方面考慮，發(fā)展過程中對企業(yè)的組織架構(gòu)、人員能力等方面都帶來了新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也需要各方資源配合與支持。沒有一把手的強(qiáng)力支持和有效統(tǒng)籌，自有品牌戰(zhàn)略難以實(shí)施。
自有品牌的優(yōu)勢在于同質(zhì)低價(jià)甚至優(yōu)質(zhì)低價(jià)，這是目前最清晰的發(fā)展路徑。要做好這一點(diǎn)，首先，需要零售端能夠積極洞察消費(fèi)者未被滿足的潛在消費(fèi)需求；其次，需要生產(chǎn)層面的不斷優(yōu)化能力，新品牌的樹立就是不斷淘汰落后產(chǎn)品的過程。
開發(fā)自有品牌有三個關(guān)鍵點(diǎn)：1、品牌化，即品牌指引一切行動，最終回歸并形成品牌資產(chǎn)的積累，這是品牌溢價(jià)的過程；2、系統(tǒng)化，開發(fā)自有品牌是一個供應(yīng)鏈、全鏈路系統(tǒng)化配合的過程；3、市場化，自有品牌是自建渠道衍生出來的品牌，只有經(jīng)歷過市場歷練，自有品牌才能做得更好更穩(wěn)。
王濤認(rèn)為，做自有品牌需要有正確的工具和方法，基于品類管理，可以找到自有品牌開發(fā)經(jīng)營的機(jī)會點(diǎn)。自有品牌開發(fā)可以分為三個階段：第一，自有品牌份額在3%到5%之間，可以更多的針對一些單品去發(fā)展，專注于性價(jià)比；第二，自有品牌份額達(dá)到 10%以上，要有更強(qiáng)的品牌管理策略，讓消費(fèi)者建立品牌忠誠度，在這個過程中生鮮自有品牌要發(fā)展起來；第三，豐富高品質(zhì)差異化的商品，要非常深度的介入到產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中。
Aldi之所以在自有品牌方面做得很成功，是因?yàn)樵谡麄�歐洲市場，有幾千到上萬個中小供應(yīng)商專門替零售商做自有品牌，在品質(zhì)層面形成了良好的規(guī)范。
目前，我國發(fā)達(dá)的制造業(yè)以及商超集中度提升，為自有品牌的發(fā)展提供了絕佳的契機(jī)。在產(chǎn)品端，發(fā)展自有品牌需有條件匹配到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，針對消費(fèi)者需求做到聯(lián)合開發(fā)、獨(dú)家供應(yīng)。在生產(chǎn)端，一場疫情讓大家見識到了中國制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)大，這方面無需擔(dān)心；在渠道端，零售市場集中度越高，頭部零售商在區(qū)域內(nèi)對上下游的話語權(quán)越高，也越發(fā)揮出零售商的渠道優(yōu)勢。
背靠中國廣闊的消費(fèi)市場、強(qiáng)大的制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈以及先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，再加上新制造聯(lián)盟、螞蟻商聯(lián)等商業(yè)組織的推波助瀾，中國零售業(yè)發(fā)展自有品牌恰逢春風(fēng)。
雙刃劍
任何事物都有兩面性，自有品牌也是一把雙刃劍，做好了品牌溢價(jià)相得益彰，做不好自然也會反噬零售商。
在王濤看來，自有品牌的開發(fā)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，在這個過程中，有幾個陷阱需要小心：包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品選擇、供應(yīng)商選擇、與品類的關(guān)系、發(fā)展步伐、包裝設(shè)計(jì)以及組織團(tuán)隊(duì)等方面。
1、產(chǎn)品質(zhì)量方面突出的陷阱：質(zhì)量管理體系缺失，自有品牌質(zhì)量管理依靠供應(yīng)商。一旦供應(yīng)商的管理有漏洞或質(zhì)量理念與零售商不一致，出現(xiàn)質(zhì)量問題，砸的是零售商牌子。
2、產(chǎn)品選擇方面的陷阱：有些企業(yè)在開發(fā)自有品牌時(shí)，會盲目對標(biāo)賣場中高銷量產(chǎn)品或是同行開發(fā)的暢銷品，求多求全。其實(shí)，應(yīng)該根據(jù)品類管理，結(jié)合賣場和品牌定位進(jìn)行自有品牌的開發(fā)。
3、選擇供應(yīng)商方面的陷阱：將供應(yīng)商的考察完全交給第三方，單純以低成本選擇供應(yīng)商。應(yīng)該從質(zhì)量管理體系、廠家規(guī)模、研發(fā)配合程度等多方面做出綜合判斷，優(yōu)先選擇市場成熟供應(yīng)鏈。
4、與品類的關(guān)系方面的陷阱：架構(gòu)、考核及流程不清晰，自有品牌經(jīng)理單打獨(dú)斗，或是自有品牌和品類采購出現(xiàn)內(nèi)耗、爭奪資源等情況。
5、發(fā)展步伐方面的陷阱：大躍進(jìn)式的銷售任務(wù)、不切實(shí)際的壓縮、猶豫不決，擔(dān)心開發(fā)自有品牌會影響整體業(yè)績。
6、包裝設(shè)計(jì)方面的陷阱：追求單一品牌的設(shè)計(jì)美觀，導(dǎo)致整體包裝設(shè)計(jì)形象不統(tǒng)一，包裝太復(fù)雜。
7、組織團(tuán)隊(duì)方面的陷阱：企業(yè)高層對于自有品牌是否真的重視或者支持？自有品牌總監(jiān)是否具有品牌管理思想，清晰的品牌認(rèn)知，能否熟知自有品牌開發(fā)和經(jīng)營？產(chǎn)品經(jīng)理是否能夠?qū)I(yè)？
此外，銷量不足、質(zhì)量問題和法務(wù)問題都是自有品牌開發(fā)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。
疫情期間，所有銷售數(shù)據(jù)其實(shí)都具有特殊性，要理性看待。零售企業(yè)發(fā)展自有品牌絕不能為追求短期利益?zhèn)}促上馬，必須要有長期規(guī)劃。如果零售企業(yè)自身品牌價(jià)值還沒有形成的時(shí)候，發(fā)展自有品牌就是無稽之談。
自有品牌都需要零售商的商譽(yù)作為背書。消費(fèi)者選擇自有品牌也主要源于對零售商的信任，并將商品與長期的消費(fèi)體驗(yàn)和零售商口碑聯(lián)系在一起。假如自有品牌出現(xiàn)問題，對零售商的商譽(yù)反噬是非常可怕的。所以，發(fā)展自有品牌需謹(jǐn)慎，不然前面不是一片藍(lán)海，而是一個深坑。
結(jié)語
疫情期間，沃爾瑪?shù)拿住⒚妗⒚娣邸⑹卟恕⑺㈦u蛋等自有品牌商品的銷售額同比增長60%；天虹自有品牌消費(fèi)占比提升至10%；步步高自有品牌線上占比已經(jīng)達(dá)到10%，有一些品類高達(dá)40%……新冠疫情這只黑天鵝，對全國零售業(yè)造成巨大沖擊的同時(shí)，也為零售企業(yè)的自有品牌帶來一波紅利。
隨著自有品牌頂級零售商Aldi與Costco進(jìn)入中國，相信也會帶來鯰魚效應(yīng)，讓本土零售商的自有品牌發(fā)展之路有了很好的參照。期待在中國市場，國內(nèi)外零售巨頭的自有品牌發(fā)展會在競爭中不斷向前發(fā)展。
（文/聯(lián)商網(wǎng) 牧之） | 
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